Глава 8 Мотивация удаленных сотрудников
В этой главе я расскажу о нескольких подходах к моти-
вации и о характерных особенностях сотрудников, ра-
ботающих дистанционно.
вации и о характерных особенностях сотрудников, ра-
ботающих дистанционно.
Тянуть или толкать?
Для иллюстрации различных факторов мотивации давайте начнем с примера виртуальной команды, участники которой не связаны формальными отношениями
и работают добровольно… и без дополнительной оплаты.
Ярослав Ражев руководит отделом обучения в фармацевтической компании Stada. Основная целевая аудитория, на которой фокусируется Ярослав и группа тренеров, — медицинские представители. Работая вне офиса, они наносят визиты докторам, фармацевтам и другим специалистам в области здравоохранения, рассказывая о препаратах компании, их отличиях от конкурентов, последних проведенных исследованиях.
Поскольку ресурсы в современных компаниях всегда ограниченны, для некоторых проектов профессиональных тренеров не хватает. В таких случаях решено было привлекать к сотрудничеству медицинских представителей для помощи отделу обучения. В компании появился проект «Помощники тренеров», цель которого — подготовка новых учебных программ и доработка имеющихся.
«Мы решили реализовать этот проект в духе краудсорсинга, — рассказывает Ярослав, — и выяснили, что многие готовы в свое свободное время поработать над нашими задачами, если для них самих в этом есть интерес и польза».
Вот примеры задач, которые выполняют медицинские представители — участники проекта:
1. Подготовка тем для обсуждения на будущих тренингах.
2. Сбор возможных возражений и сомнений клиентов, возникающих в ответ на новую презентацию.
3. Использование алгоритма работы с возражениями и проверка его эффективности.
4. Предложение своих вариантов ключевого сообщения по продукту.
5. Предложение схемы визита госпитального представителя к рядовому специалисту (обычно представитель встречается с руководством и администрацией клиники).
6. Помощь группе тренеров во время цикловых конференций.
Эти задачи относятся к дополнительной неоплачиваемой работе, при этом у участников проекта не уменьшается норма визитов и другие плановые показатели.
Сотрудники участвуют в проекте из интереса, так каr это позволяет расширить собственный кругозор, выполнить интересные задачи, выходящие за рамки обычной работы, получить дополнительные возможности для обучения. Многие хотят поделиться собственными знаниями и идеями, а кому-то интересно взаимодействовать с тренерами, узнать больше об их работе. Сейчас такая группа помощников состоит из восьми человек, по одному в каждом регионе, а в центральном офисе выделили тренера, который курирует помощников; текущее взаимодействие осуществляется через группу
в WhatsApp.
Как собирали команду
Участники проекта были отобраны в ходе конкурса, правила которого разослали по компании вместе с объявлением о его запуске. Желающим принять в нем участие нужно было создать небольшую презентацию из трех слайдов с ответами на следующие вопросы:
«Почему мне это интересно?»;
«Чем я могу помочь?»;
«Почему должны выбрать именно меня?».
Также участие в проекте нужно было согласовать с непосредственным руководителем; правда, это не было сложно, так как планы по основной работе не снижались, а одобрение от руководителей подразделения уже было получено.
В результате получили больше заявок, чем было необходимо, и отбирали участников на конкурсной основе.
При работе с помощниками сначала использовали формальный подход в постановке задач: «Вот задача, сроки, давайте выполнять». Ответом на такой подход стало и формальное выполнение. Например, однажды попросили проверить алгоритм работы с возражением и получили односложные ответы: «Да, работает». В результате получилось, что работа сделана напрасно, тренер не смог использовать результаты.
Подход в постановке задач изменили, стали анонсировать задачу и предлагать решить ее, самостоятельно, установив сроки. Теперь откликаться стали практически все, иногда отказывается один человек, и то объясняя причину: «У меня подготовка к конференции, я просто не могу это сделать». «Данный подход предполагает опциональность и наличие желания выполнять задачу, и это работает лучше, — рассказывает Ярослав, — сейчас мы продолжаем его использовать».
Что же мотивирует участников этой команды?
- Возможность проявить себя, внести свой вклад в развитие компании.
- Возможность поработать вместе с тренерами — такая роль более значительна, чем у обычного медицинского представителя.
- Выполнение интересных задач, отличающихся от ежедневных рутинных.
- Дополнительные возможности для развития: участие в тренинговых программах, вебинарах, получение рассылки литературы.
- Избранность, участие в закрытой группе экспертов.
- Освещение работы и достижений во внутренних медиа.
- Получение дополнительного плюса при ежегодной оценке результативности (при условии качественного выполнения основной работы в полном объеме).
Для иллюстрации различных факторов мотивации давайте начнем с примера виртуальной команды, участники которой не связаны формальными отношениями
и работают добровольно… и без дополнительной оплаты.
Ярослав Ражев руководит отделом обучения в фармацевтической компании Stada. Основная целевая аудитория, на которой фокусируется Ярослав и группа тренеров, — медицинские представители. Работая вне офиса, они наносят визиты докторам, фармацевтам и другим специалистам в области здравоохранения, рассказывая о препаратах компании, их отличиях от конкурентов, последних проведенных исследованиях.
Поскольку ресурсы в современных компаниях всегда ограниченны, для некоторых проектов профессиональных тренеров не хватает. В таких случаях решено было привлекать к сотрудничеству медицинских представителей для помощи отделу обучения. В компании появился проект «Помощники тренеров», цель которого — подготовка новых учебных программ и доработка имеющихся.
«Мы решили реализовать этот проект в духе краудсорсинга, — рассказывает Ярослав, — и выяснили, что многие готовы в свое свободное время поработать над нашими задачами, если для них самих в этом есть интерес и польза».
Вот примеры задач, которые выполняют медицинские представители — участники проекта:
1. Подготовка тем для обсуждения на будущих тренингах.
2. Сбор возможных возражений и сомнений клиентов, возникающих в ответ на новую презентацию.
3. Использование алгоритма работы с возражениями и проверка его эффективности.
4. Предложение своих вариантов ключевого сообщения по продукту.
5. Предложение схемы визита госпитального представителя к рядовому специалисту (обычно представитель встречается с руководством и администрацией клиники).
6. Помощь группе тренеров во время цикловых конференций.
Эти задачи относятся к дополнительной неоплачиваемой работе, при этом у участников проекта не уменьшается норма визитов и другие плановые показатели.
Сотрудники участвуют в проекте из интереса, так каr это позволяет расширить собственный кругозор, выполнить интересные задачи, выходящие за рамки обычной работы, получить дополнительные возможности для обучения. Многие хотят поделиться собственными знаниями и идеями, а кому-то интересно взаимодействовать с тренерами, узнать больше об их работе. Сейчас такая группа помощников состоит из восьми человек, по одному в каждом регионе, а в центральном офисе выделили тренера, который курирует помощников; текущее взаимодействие осуществляется через группу
в WhatsApp.
Как собирали команду
Участники проекта были отобраны в ходе конкурса, правила которого разослали по компании вместе с объявлением о его запуске. Желающим принять в нем участие нужно было создать небольшую презентацию из трех слайдов с ответами на следующие вопросы:
«Почему мне это интересно?»;
«Чем я могу помочь?»;
«Почему должны выбрать именно меня?».
Также участие в проекте нужно было согласовать с непосредственным руководителем; правда, это не было сложно, так как планы по основной работе не снижались, а одобрение от руководителей подразделения уже было получено.
В результате получили больше заявок, чем было необходимо, и отбирали участников на конкурсной основе.
При работе с помощниками сначала использовали формальный подход в постановке задач: «Вот задача, сроки, давайте выполнять». Ответом на такой подход стало и формальное выполнение. Например, однажды попросили проверить алгоритм работы с возражением и получили односложные ответы: «Да, работает». В результате получилось, что работа сделана напрасно, тренер не смог использовать результаты.
Подход в постановке задач изменили, стали анонсировать задачу и предлагать решить ее, самостоятельно, установив сроки. Теперь откликаться стали практически все, иногда отказывается один человек, и то объясняя причину: «У меня подготовка к конференции, я просто не могу это сделать». «Данный подход предполагает опциональность и наличие желания выполнять задачу, и это работает лучше, — рассказывает Ярослав, — сейчас мы продолжаем его использовать».
Что же мотивирует участников этой команды?
- Возможность проявить себя, внести свой вклад в развитие компании.
- Возможность поработать вместе с тренерами — такая роль более значительна, чем у обычного медицинского представителя.
- Выполнение интересных задач, отличающихся от ежедневных рутинных.
- Дополнительные возможности для развития: участие в тренинговых программах, вебинарах, получение рассылки литературы.
- Избранность, участие в закрытой группе экспертов.
- Освещение работы и достижений во внутренних медиа.
- Получение дополнительного плюса при ежегодной оценке результативности (при условии качественного выполнения основной работы в полном объеме).
Мы видим, что наличие комплекса мотивирующих факторов даже в отсутствие денежной мотивации помогает создавать результативную команду.
Конечно, надо отметить, что базовый компенсационный пакет в Stada, как в и большинстве других фармацевтических компаний, уже достаточно хороший и сотрудники могут позволить себе выйти за рамки должностных обязанностей, не поднимая вопрос о дополнительной оплате.
В то же время создание условий для развития и наличие системы отбора позволили привлечь в проект изначально мотивированных сотрудников, не нуждающихся в частом стимулировании.
Мотивация достижения и мотивация избегания
Сотрудники с выраженной мотивацией достижения рассматривают сложные задачи как стимул к развитию, реагируют на появление препятствий с оптимизмом и энергией.
Сотрудники с мотивацией избегания стараются выполнять свою работу так, чтобы не получить штрафа или избежать наказания.
Соответственно, у руководителя есть два направления для мотивирования сотрудников: подталкивание и вытягивание.
При использовании «подталкивающей» мотивации менеджер устанавливает правила и ограничения, а также определяет различные негативные последствия
в случае их нарушения. Сотрудник, желая избежать неприятностей, следует этим правилам и выполняет задачи в срок и в рамках ограничений.
Для эффективного использования этого подхода могут помочь следующие приемы:
- Установка конкретных сроков сдачи задания.
- Контрольные списки, доски задач.
- Список нарушений и установка штрафов, наказаний и порицаний.
- Рейтинги и соревнования, цель которых — выявить отстающих и побудить их догонять более успешных коллег.
- Использование инструктирующего стиля руководства.
В то же время создание условий для развития и наличие системы отбора позволили привлечь в проект изначально мотивированных сотрудников, не нуждающихся в частом стимулировании.
Мотивация достижения и мотивация избегания
Сотрудники с выраженной мотивацией достижения рассматривают сложные задачи как стимул к развитию, реагируют на появление препятствий с оптимизмом и энергией.
Сотрудники с мотивацией избегания стараются выполнять свою работу так, чтобы не получить штрафа или избежать наказания.
Соответственно, у руководителя есть два направления для мотивирования сотрудников: подталкивание и вытягивание.
При использовании «подталкивающей» мотивации менеджер устанавливает правила и ограничения, а также определяет различные негативные последствия
в случае их нарушения. Сотрудник, желая избежать неприятностей, следует этим правилам и выполняет задачи в срок и в рамках ограничений.
Для эффективного использования этого подхода могут помочь следующие приемы:
- Установка конкретных сроков сдачи задания.
- Контрольные списки, доски задач.
- Список нарушений и установка штрафов, наказаний и порицаний.
- Рейтинги и соревнования, цель которых — выявить отстающих и побудить их догонять более успешных коллег.
- Использование инструктирующего стиля руководства.
Важно учитывать, что чрезмерное увлечение таким стилем мотивации создает неприятный климат на рабочем месте, провоцирует сотрудников не проявлять
инициативу и выполнять исключительно указания менеджера.
Задача менеджера при «вытягивающей» мотивации — создать условия, в которых сотрудник сможет раскрывать свой потенциал для достижения собственных целей, реализации своих мотивирующих потребностей (мотиваторов).
Вот что можно сделать для этого:
- Интересные и творческие задачи, в том числе за рамками должностных обязанностей.
- Рейтинги и соревнования, цель которых — выявить и этим поощрить наиболее успешных сотрудников.
- Частая позитивная обратная связь.
- Демонстрация признания заслуг сотрудников.
- Снижение контроля за сотрудниками.
- Использование поддерживающего и развивающего стиля руководства.
инициативу и выполнять исключительно указания менеджера.
Задача менеджера при «вытягивающей» мотивации — создать условия, в которых сотрудник сможет раскрывать свой потенциал для достижения собственных целей, реализации своих мотивирующих потребностей (мотиваторов).
Вот что можно сделать для этого:
- Интересные и творческие задачи, в том числе за рамками должностных обязанностей.
- Рейтинги и соревнования, цель которых — выявить и этим поощрить наиболее успешных сотрудников.
- Частая позитивная обратная связь.
- Демонстрация признания заслуг сотрудников.
- Снижение контроля за сотрудниками.
- Использование поддерживающего и развивающего стиля руководства.
Однако в случае чрезмерного использования исключительно «вытягивающих» методов мотивации возможно злоупотребление со стороны сотрудников.
Как мы видим, в случае с проектом «Помощники тренеров» в Stada была использована исключительно «вытягивающая» мотивация, и это решение оказалось вполне успешным.
Как мы видим, в случае с проектом «Помощники тренеров» в Stada была использована исключительно «вытягивающая» мотивация, и это решение оказалось вполне успешным.
Некоторые факторы, важные для удаленных сотрудников, не усилят мотивацию, однако их отсутствие будет препятствовать эффективной работе.
Двухфакторная теория Герцберга
в отношении удаленных сотрудников
Данный подход можно рассмотреть, опираясь на модель мотивации Фредерика Герцберга, американского социального психолога, специализировавшегося на проблемах труда
и деятельности компаний. Он рассматривал два вида факторов мотивации:
- Гигиенические факторы, которые основаны на потребности избегать неприятных ощущений. Эти факторы не имеют какой-либо долгосрочной мотивирующей
силы. Если они есть, то сотрудники их могут не замечать, а считать условия труда просто нормальными. При этом недостаточная удовлетворенность гигиеническими факторами будет демотивировать персонал.
- Мотивирующие факторы удовлетворяют актуальные для сотрудников потребности и стимулируют их на трудовые достижения. Таким образом, удовлетворенность мотивирующими факторами может побуждает персонал работать лучше. Для того чтобы мотивировать сотрудников, менеджеру следует избегать неудовлетворенности и создавать а также усиливать факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы), вдохновляющие персонал на продуктивную работу.
Гигиенические факторы для удаленных сотрудников:
- доступность необходимой инфраструктуры: доступа к документам и программам, системе документооборота;
- надлежащий уровень менеджмента и качество взаимодействия
с руководителем;
- достаточный уровень обратной связи от руководителя;
- доступность и возможность использования льгот, аналогичных тем, которыми пользуются офисные сотрудники;
- удобство взаимодействия с организацией по собственным текущим задачам: заявки на отпуск, больничный, получение заработной платы и т. д.;
- приятная обстановка и условия труда на рабочем месте;
- уровень оплаты труда, соответствующий рыночным условиям;
- уважительное отношение и статус, соответствующий должности;
- адекватное взаимодействие с коллегами.
Мотивирующие факторы для удаленных сотрудников:
- чувство выполненного долга, принесенной пользы, удовлетворение от работы за счет определения и достижения целевых показателей;
- признание хорошей работы, благодарность руководства и коллег;
- гибкость и самостоятельность в работе;
- высокий уровень доверия и ответственности;
- возможности для профессионального роста, приобретение навыков для более сложных проектов;
- теплые отношения с коллегами, чувство локтя.
Герцберг считал, что невозможно мотивировать неудовлетворенных людей.
Мотивирующие факторы будут работать только после удовлетворения гигиенических факторов.
При этом главный мотивирующий фактор — удовлетворенность сотрудника самой работой, интересными задачами и возможностями для самосовершенствования.
Оценка мотивирующих факторов для дистанционных сотрудников.
Мы можем расширить список мотивирующих факторов, при этом он будет индивидуальным для каждого сотрудника.
В главе про задачи и трудности мы знакомились с Марией Гурьевой. Вот как она описывает мотивирующие факторы, важные для нее.
Возможность самостоятельно регулировать свой график работы, в том числе включая в него личные дела. Одно из направлений в рамках проекта BeeFREE — переход от оценки времени, проведенного за компьютером, исключительно к оценке достигнутых результатов. Таким образом, сотрудники могут гибко выстраивать свой рабочий график.
Мария приводит такой пример: «Визит к врачу сам по себе занимает 30 минут, а остальное время ты находишься в дороге, в очереди и т. д. Если ты в BeeFREE, то ты это время тоже можешь продуктивно использовать, ведь его можно провести с компьютером, разместить публикацию, собрать таблицу и т. д. После посещения врача можно сесть в соседнем кафе и доделать работу, попивая чай. А в обычной организации пришлось бы отпрашиваться на полдня и терять рабочее время».
Свобода и доверие руководителя. «Если я сегодня завершила все задачи раньше, то и закончу рабочий день раньше, а завтра вполне могу задержаться допоздна», — делится Мария. И приводит противоположный пример из своего
опыта, когда она работала в другой организации: «Очень удивила культура людей, которые приходят в 8:45 и уходят строго по расписанию, включая обед, боятся лишний раз пройти мимо директора». При этом свобода не означает, что сотрудник бьет баклуши, он находится на связи и выполняет всю работу, просто в комфортное для себя время. Зато если сотруднику утром тяжело сосредоточиться, а после обеда он работает продуктивно, то можно так распределить задачи, чтобы важные дела попали в наиболее продуктивное время.
Возможность работать в разных локациях. В рамках проекта BeeFREE в «ВымпелКоме» создали карту коворкингов, сотрудники могут работать каждый день в новом месте. Например, в Ростове-на-Дону уже есть три коворкинга
и целый набор антикафе. «Мы кооперировались с коллегами, садились на террасе в антикафе, там есть лежаки, газон, птички поют, все это сильно способствует вдохновению», — делится Мария. Географию можно расширять и за пределы города: если взять два дня BeeFREE, то можно уехать в другой город к родственникам, лишь бы там был интернет. «Жизненный простор существенно расширяется, когда каждый день можно работать в новой локации», — делится Мария.
Экономия времени и сил на дорогу в офис. «Ты встаешь утром не с мыслью о том, что нужно одеваться, идти на холодную улицу, ехать в транспорте с кучей людей, — рассказывает Мария. — Зато можно надеть теплые носки с Дедом Морозом, плюшевый халат, открыть ноутбук, и вот ты на работе. Рядом еще кошка мурчит. Если ты закончил работу в 18:10, то в это самое время ты свободен».
Конечно же, комплекс мотивирующих факторов может существенно отличаться у разных сотрудников. То, что привлекает одних, может оказаться настоящим наказанием для других. Например, независимому человеку нужна свобода, чтобы все решать самому. А сотруднику, привыкшему действовать по инструкции, по регламенту, необходимы прямые указания от руководителя, чтобы работать эффективно и чувствовать себя защищенным. Кроме того, профиль мотивирующих потребностей может меняться с течением времени.
Правильные действия руководителя при работе с сотрудниками с различными мотиваторами.
Рассмотрим самые важные мотиваторы на примере адаптированной модели, предложенной Университетом Ричмонда.
Она включает следующие потребности:
1. Материальное вознаграждение.
2. Власть и влияние.
3. Значимость результата.
4. Знания.
5. Творчество.
6. Принадлежность.
7. Независимость.
8. Защищенность.
9. Признание.
Она включает следующие потребности:
1. Материальное вознаграждение.
2. Власть и влияние.
3. Значимость результата.
4. Знания.
5. Творчество.
6. Принадлежность.
7. Независимость.
8. Защищенность.
9. Признание.
С помощью теста «Ваши мотиваторы» вы можете выявить ведущие мотивирующие факторы как для себя, так и для своих сотрудников. Необходимо с пониманием отнестись к тому, что сотрудники имеют право не делиться с руководством результатами подобных тестов. Но, даже если вы не увидите итоговый профиль, вам будет довольно легко дать собственную оценку мотиваторов сотрудника, проанализировав ваши беседы с ним, его запросы и ожидания, а также стиль поведения.
Тест также можно пройти в электронном виде, пройдя по ссылке: www.remotemanagement.ru/motivation или QR-
коду.
Рассмотрим, как каждый из мотиваторов можно использовать на уровне компании, обратившись за примерами в компанию Skyeng.
Как упоминалось в первой главе, Skyeng была сразу «заточена» под облачную работу, поэтому сейчас в компании не разделяют системы мотивации для дистанционных сотрудников и для тех, кто работает в офисе.
коду.
Рассмотрим, как каждый из мотиваторов можно использовать на уровне компании, обратившись за примерами в компанию Skyeng.
Как упоминалось в первой главе, Skyeng была сразу «заточена» под облачную работу, поэтому сейчас в компании не разделяют системы мотивации для дистанционных сотрудников и для тех, кто работает в офисе.
Как правило, первое, что приходит в голову при вопросе о мотивации, это деньги и другие вознаграждения, которые можно представить в денежном эквиваленте.
Материальное вознаграждение
Это нормально, ведь люди ходят на работу, чтобы получать зарплату.
Чтобы задействовать этот мотиватор при работе с удаленными сотрудниками, в компании должна быть принята система вознаграждения, связывающая результаты работы с выплатами в обозримом для сотрудника периоде.
Здесь наиболее часто используются следующие инструменты:
- Значительный вес переменной части в заработной плате.
- Бонусы и премии за достижение целевых показателей.
- Ценные подарки за различные заслуги и достижения в работе.
В некоторых профессиях (например, у риелторов и страховых агентов) доля переменной части заработной платы может доходить до 100%. Как правило, достаточно высокий процент переменной части встречается в отделах продаж и продвижения, а относительно низкий — в поддерживающих функциях, таких как администрация, бухгалтерия и т. д.
Очень важно, чтобы система начисления переменной части была прозрачной и понятной дистанционному сотруднику. Показатели, по которым осуществляется расчет бонуса, должны быть четко измеримыми, причем желательно, чтобы они измерялись независимо как от сотрудника, так и от менеджера.
Задача менеджера — связать результаты работы сотрудника с теми выплатами, которые он получит. Полезно запланировать звонок для прояснения этой взаимосвязи, особенно в тех случаях, когда бонусная схема является сложной и включает много разных показателей.
При работе с дистанционными сотрудниками компания, как правило, экономит значительные средства на организации рабочего места, а расширение географического спектра привлекаемых сотрудников позволяет нанимать людей из регионов, где зарплаты ниже, чем в Москве.
При определении уровня оплаты необходимо учитывать также другие важные для сотрудника факторы. Так, в Skyeng оплата часа работы преподавателя ниже, чем у репетитора, который работает в традиционном формате. Однако обычный преподаватель фактически тратит на каждый час работы со студентом еще несколько часов: на дорогу, на подготовку материалов с учетом уровня и предпочтений студента, на проверку тестов и домашних заданий и т. д. В Skyeng вся эта работа осуществляется автоматически, а время на дорогу вообще отсутствует. Результаты тестов и домашних заданий появляются в системе через минуты после того, как студент их выполнил. В результате преподаватель тратит на работу с каждым студентом существенно меньше
времени и может заработать больше, еще находясь при этом в любой точке мира.
Давайте посмотрим, какие ориентиры в зарплатах используются еще в одной компании, с которой мы уже знакомы, «Корада Консалтинг».
«В первую очередь мы ориентируемся на профессиональный уровень сотрудника, — рассказывает Алексей Бояршинов, генеральный директор. — Если уровень высокий, то мы готовы платить ему зарплату больше, чем считается адекватным по меркам местного рынка. При этом мы все-таки делаем поправку на регион, и, если бизнес-аналитик, или руководитель проектов, или программист из Тулы, или из Твери, или из Орла хочет такую же зарплату, как московский специалист, мы его, конечно, не возьмем. В этом случае нам выгоднее бу-
дет взять специалиста в Москве, он сможет и в офис доехать, и к клиенту на встречу лично съездить. Кроме того, в офисе с программистом можно обсудить архитектуру, нарисовать что-то на бумаге или на флипчарте».
Таким образом, зарплаты получаются выше, чем на локальном рынке, но ниже, чем в Москве. Наконец, отметим, что хотя материальное вознаграждение и является первой ассоциацией со словом «мотивация», но недопустимо использовать только этот фактор и пренебрегать остальными.
Это нормально, ведь люди ходят на работу, чтобы получать зарплату.
Чтобы задействовать этот мотиватор при работе с удаленными сотрудниками, в компании должна быть принята система вознаграждения, связывающая результаты работы с выплатами в обозримом для сотрудника периоде.
Здесь наиболее часто используются следующие инструменты:
- Значительный вес переменной части в заработной плате.
- Бонусы и премии за достижение целевых показателей.
- Ценные подарки за различные заслуги и достижения в работе.
В некоторых профессиях (например, у риелторов и страховых агентов) доля переменной части заработной платы может доходить до 100%. Как правило, достаточно высокий процент переменной части встречается в отделах продаж и продвижения, а относительно низкий — в поддерживающих функциях, таких как администрация, бухгалтерия и т. д.
Очень важно, чтобы система начисления переменной части была прозрачной и понятной дистанционному сотруднику. Показатели, по которым осуществляется расчет бонуса, должны быть четко измеримыми, причем желательно, чтобы они измерялись независимо как от сотрудника, так и от менеджера.
Задача менеджера — связать результаты работы сотрудника с теми выплатами, которые он получит. Полезно запланировать звонок для прояснения этой взаимосвязи, особенно в тех случаях, когда бонусная схема является сложной и включает много разных показателей.
При работе с дистанционными сотрудниками компания, как правило, экономит значительные средства на организации рабочего места, а расширение географического спектра привлекаемых сотрудников позволяет нанимать людей из регионов, где зарплаты ниже, чем в Москве.
При определении уровня оплаты необходимо учитывать также другие важные для сотрудника факторы. Так, в Skyeng оплата часа работы преподавателя ниже, чем у репетитора, который работает в традиционном формате. Однако обычный преподаватель фактически тратит на каждый час работы со студентом еще несколько часов: на дорогу, на подготовку материалов с учетом уровня и предпочтений студента, на проверку тестов и домашних заданий и т. д. В Skyeng вся эта работа осуществляется автоматически, а время на дорогу вообще отсутствует. Результаты тестов и домашних заданий появляются в системе через минуты после того, как студент их выполнил. В результате преподаватель тратит на работу с каждым студентом существенно меньше
времени и может заработать больше, еще находясь при этом в любой точке мира.
Давайте посмотрим, какие ориентиры в зарплатах используются еще в одной компании, с которой мы уже знакомы, «Корада Консалтинг».
«В первую очередь мы ориентируемся на профессиональный уровень сотрудника, — рассказывает Алексей Бояршинов, генеральный директор. — Если уровень высокий, то мы готовы платить ему зарплату больше, чем считается адекватным по меркам местного рынка. При этом мы все-таки делаем поправку на регион, и, если бизнес-аналитик, или руководитель проектов, или программист из Тулы, или из Твери, или из Орла хочет такую же зарплату, как московский специалист, мы его, конечно, не возьмем. В этом случае нам выгоднее бу-
дет взять специалиста в Москве, он сможет и в офис доехать, и к клиенту на встречу лично съездить. Кроме того, в офисе с программистом можно обсудить архитектуру, нарисовать что-то на бумаге или на флипчарте».
Таким образом, зарплаты получаются выше, чем на локальном рынке, но ниже, чем в Москве. Наконец, отметим, что хотя материальное вознаграждение и является первой ассоциацией со словом «мотивация», но недопустимо использовать только этот фактор и пренебрегать остальными.
Для многих гораздо более сильным мотиватором по сравнению с зарплатой являются такие факторы, как рост доверия, делегирование полномочий и предоставление большей самостоятельности при хороших результатах
работы.
работы.
Власть и влияние
В частности, это может быть:
- возможность руководить деятельностью других людей, отдавать им указания;
- право самому, без участия более опытных коллег, проводить переговоры, выступать на мероприятиях от лица компании;
- возможность самостоятельно распоряжаться бюджетом в пределах заданного лимита ответственности;
- регулярное обсуждение будущих перспектив в карьере, которые могут привести к получению руководящей должности.
Для удаленных сотрудников здесь будет актуально:
- выделение собственной зоны ответственности, в которой сотрудник может принимать решения самостоятельно;
- руководство проектами, предполагающее управление другими сотрудниками;
- наставничество, работа с менее опытными коллегами;
- вовлечение сотрудника в обсуждение и принятие значимых решений.
Один из принципов компании Skyeng — устойчивость и расширение зоны ответственности. Для реализации этого принципа каждый из сотрудников может
обратиться к процессам соседнего отдела и предложить необходимые изменения или даже возглавить соответствующий проект. Один из элементов инфраструктуры, который помогает осуществлять этот принцип, — мессенджер Slack, заменивший электронную почту. В Slack созданы каналы, отражающие структуру компании: есть канал HR, канал разработчиков и каналы определенных проектов. Каждый из сотрудников может зайти в соседний канал, посмотреть переписку коллег и высказать свое мнение. Если сотрудник предложил перспективный проект и качественно реализовал его, доказав таким образом свою эффективность, то потом ему может быть предложена новая должность. Таким образом, каждый сотрудник компании может выйти за рамки своей должности и оказать влияние на развитие всей компании.
В частности, это может быть:
- возможность руководить деятельностью других людей, отдавать им указания;
- право самому, без участия более опытных коллег, проводить переговоры, выступать на мероприятиях от лица компании;
- возможность самостоятельно распоряжаться бюджетом в пределах заданного лимита ответственности;
- регулярное обсуждение будущих перспектив в карьере, которые могут привести к получению руководящей должности.
Для удаленных сотрудников здесь будет актуально:
- выделение собственной зоны ответственности, в которой сотрудник может принимать решения самостоятельно;
- руководство проектами, предполагающее управление другими сотрудниками;
- наставничество, работа с менее опытными коллегами;
- вовлечение сотрудника в обсуждение и принятие значимых решений.
Один из принципов компании Skyeng — устойчивость и расширение зоны ответственности. Для реализации этого принципа каждый из сотрудников может
обратиться к процессам соседнего отдела и предложить необходимые изменения или даже возглавить соответствующий проект. Один из элементов инфраструктуры, который помогает осуществлять этот принцип, — мессенджер Slack, заменивший электронную почту. В Slack созданы каналы, отражающие структуру компании: есть канал HR, канал разработчиков и каналы определенных проектов. Каждый из сотрудников может зайти в соседний канал, посмотреть переписку коллег и высказать свое мнение. Если сотрудник предложил перспективный проект и качественно реализовал его, доказав таким образом свою эффективность, то потом ему может быть предложена новая должность. Таким образом, каждый сотрудник компании может выйти за рамки своей должности и оказать влияние на развитие всей компании.
В данном случае сотрудника мотивирует осознание того, что результат его работы представляет собой ценность для отдела, компании, общества.
Значимость результата
Таким результатом могут быть новые системы, процессы, продукты, а также создание долгосрочных программ, которые будут тиражироваться в других подразделениях, компаниях, странах.
Для удаленных сотрудников здесь будут актуальны:
- понимание своего вклада в развитие продукта, отдела,
компании или рынка;
- понимание важности и ценности разрабатываемого продукта или оказываемой услуги, даже если действия сотрудника носят рутинный характер.
Задача менеджера — обеспечить такое понимание, объяснить сотруднику значение его деятельности для отдела, компании, клиентов.
Важно, что значимость результата мотивирует независимо от наличия или отсутствия материального вознаграждения за выполнение задачи.
Вот как звучит миссия Skyeng: «Мы делаем развитие привлекательным и приводим к результатам, которыми хочется гордиться». В компании измеряют свое влияние не только на оценки конкретного студента.
«Мы оцениваем свое влияние на повышение уровня знаний в масштабе страны, — говорит Вита Барышникова, директор по персоналу Skyeng, — и рассказываем об этом сотрудникам». По состоянию на начало 2020 года в Skyeng учеников больше, чем у следующих семи онлайн-школ, вместе взятых, компания оказывает значительное влияние на сферу образования. «На текущий момент у нас уже есть государственные внедрения, наша платформа уже стоит в школах, у нас есть своя кафедра в МПГУ, — рассказывает Вита, — мы можем посмотреть, например, на средний балл ЕГЭ по математике по России до того, как начнем заниматься математикой, и после этого».
Достижения компании и вклад каждого сотрудника в достижение миссии транслируются на нескольких уровнях и с помощью разных технологий: на встречах руководителей, в общем канале в Slack, при общении руководителей с сотрудниками.
Четыре-пять раз в неделю в компании делаются рассылки с историями учеников, которым компания помогла добиться своей мечты. «Мы рассказываем про живых людей, — говорит Вита, — например, одна из рассылок
была про нашего студента, который устроился работать в Google, о чем он мечтал три года, и единственное, чего ему не хватало, это знания английского». В результате каждый сотрудник видит, как компания влияет на жизнь других людей.
Таким результатом могут быть новые системы, процессы, продукты, а также создание долгосрочных программ, которые будут тиражироваться в других подразделениях, компаниях, странах.
Для удаленных сотрудников здесь будут актуальны:
- понимание своего вклада в развитие продукта, отдела,
компании или рынка;
- понимание важности и ценности разрабатываемого продукта или оказываемой услуги, даже если действия сотрудника носят рутинный характер.
Задача менеджера — обеспечить такое понимание, объяснить сотруднику значение его деятельности для отдела, компании, клиентов.
Важно, что значимость результата мотивирует независимо от наличия или отсутствия материального вознаграждения за выполнение задачи.
Вот как звучит миссия Skyeng: «Мы делаем развитие привлекательным и приводим к результатам, которыми хочется гордиться». В компании измеряют свое влияние не только на оценки конкретного студента.
«Мы оцениваем свое влияние на повышение уровня знаний в масштабе страны, — говорит Вита Барышникова, директор по персоналу Skyeng, — и рассказываем об этом сотрудникам». По состоянию на начало 2020 года в Skyeng учеников больше, чем у следующих семи онлайн-школ, вместе взятых, компания оказывает значительное влияние на сферу образования. «На текущий момент у нас уже есть государственные внедрения, наша платформа уже стоит в школах, у нас есть своя кафедра в МПГУ, — рассказывает Вита, — мы можем посмотреть, например, на средний балл ЕГЭ по математике по России до того, как начнем заниматься математикой, и после этого».
Достижения компании и вклад каждого сотрудника в достижение миссии транслируются на нескольких уровнях и с помощью разных технологий: на встречах руководителей, в общем канале в Slack, при общении руководителей с сотрудниками.
Четыре-пять раз в неделю в компании делаются рассылки с историями учеников, которым компания помогла добиться своей мечты. «Мы рассказываем про живых людей, — говорит Вита, — например, одна из рассылок
была про нашего студента, который устроился работать в Google, о чем он мечтал три года, и единственное, чего ему не хватало, это знания английского». В результате каждый сотрудник видит, как компания влияет на жизнь других людей.
Некоторых сотрудников мотивирует возможность стать специалистом, признанным экспертом в своем деле.
Знания
Таким сотрудникам будут интересны:
- возможности и выделенное время для повышения профессионального уровня, квалификации, участие в тренингах, электронных курсах и т. д.;
- работа в сильной команде, где есть возможность обучаться на примере коллег;
- участие в рейтинге экспертов, возможность быть признанным лучшим специалистом;
- возможность сфокусироваться на каком-либо предмете достаточно глубоко, чтобы стать экспертом по нему;
- выполнение сложных заданий, где нужно разобраться, придумать способ решения ситуации.
Для удаленных сотрудников здесь будут актуальны:
- существование базы знаний и доступ к ней, возможность вносить в нее собственный вклад;
- возможность получить консультацию у наставника или более опытного коллеги;
- возможность самому быть таким наставником для менее опытных коллег;
- система дистанционного обучения, в которой доступны актуальные курсы;- участие в рейтингах и соревнованиях как внутри компании, так и за ее пределами.
В большинстве крупных компаний существуют системы дистанционного обучения. Доступ к онлайн-курсам позволяет сотрудникам получать нужную информацию, где бы они ни находились.
В Skyeng большинство программ корпоративного университета проходят в режиме онлайн. В дополнение к этому у каждого сотрудника есть «План индивидуального развития», составлять который помогает внешний коуч. Такая помощь очень актуальна, чтобы план не получился формальным. В него могут быть включены как внешние, так и внутренние программы, а также работа с экспертами компании по необходимому направлению. Например, если нужно развить навыки работы в Tableau или Power BI, сотрудник Skyeng может пройти
внешний курс, а в дополнение к этому записаться на три личные часовые встречи с топовыми аналитиками компании, а также выполнить тестовое задание и сдать внутренний экзамен одному из них.
Творчество
Сотрудников с данным мотиватором привлекают возможности для реализации своих творческих способностей, работа с новыми продуктами, создание и внедрение инноваций, возможность самостоятельно решать, как выполнять задачи. Такой сотрудник будет лучшим помощником менеджера в той ситуации, где и сам менеджер не знает правильного решения.
Для удаленных сотрудников здесь будут актуальны:
- участие в проектах по запуску новых продуктов на территории, где работает сотрудник;
- любые творческие активности, где сотрудник сам может придумать способ их проведения;
- подготовка и проведение командообразующих мероприятий для команды.
В Skyeng ежеквартально делается оценка результатов работы сотрудников. Интересно, что эта оценка происходит на основе обещаний и обязательств, взятых на себя самими сотрудниками. Вита Барышникова комментирует: «Мы работаем в формате не задач, которые ставятся сверху, а обещаний. Мы верим в то, что человек на своем уровне гораздо лучше понимает, что нужно делать. Поэтому обычно примерно 70% задач каждый человек себе ставит сам (и это, как правило, более важные 150 ДИСТАНЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ и нужные задачи, чем те, которые поступают сверху), а остальные 20‒30% ему дает руководитель».
Таким образом, у сотрудников есть возможность проанализировать свою работу и привнести в нее что-то новое, взяв на себя соответствующее обязательство.
Принадлежность
Людям с этим мотиватором важно принадлежать к сообществу, коллективу, разделять ценности его членов, ощущать поддержку и чувство локтя. Для таких сотрудников будут особенно важны:
- понимание целей, актуальных для команды, и сопричастность к ним;
- командные цели и бонусы, подчеркивающие общие усилия;
- качество взаимодействия с коллегами, приятный эмоциональный климат в команде;
- возможности для социального обучения, обмена опытом;
- отсутствие серьезных конфликтов с руководством.
Для удаленных сотрудников здесь будут актуальны:
- командообразующие мероприятия, как очные, так и дистанционные;
- трансляция миссии, целей, ценностей команды, следование им;
- командные бонусы;
- ИТ-инфраструктура, позволяющая комфортно взаимодействовать с коллегами, обмениваться информацией, создавать банк знаний;
- наличие канала для неформальных коммуникаций в команде (поздравление с днем рождения, обмен новостями, впечатлениями из отпуска и т. д.);
- наличие канала коммуникации, в котором можно поделиться с коллегами технической проблемой, обсудить ее, получить рекомендацию от экспертов.
При успешном прохождении испытательного срока программист в Skyeng получает корпоративную толстовку, надпись на которой можно придумать самостоятельно. Например, такую: «А у меня все работает!»
Для того, чтобы усилить чувство локтя, важно периодически работать вместе. Поэтому команды разработчиков, находящиеся в разных странах, иногда собираются на спринты в одной из этих стран, например в Грузии, где для такой работы на две недели арендуется большая квартира или дом.
Независимость
Настоящее мастерство менеджера при управлении независимыми людьми заключается в том, чтобы предоставлять им мотивы для работы, не теряя контроля над ними. Для таких сотрудников важно обладать собственной зоной ответственности. При этом они должны быть готовы принять полную ответственность за эту зону. Их будут мотивировать: z высокий уровень доверия руководства; z контроль только по результатам работы — без обсуждения деталей, методов и шагов; z свобода при управлении работой, ее методами, скоростью выполнения и т. д.; z поручение им ответственных задач или поддержки важных для компании процессов; z делегирующий стиль руководства. Для удаленных сотрудников, помимо общих мотиваторов, здесь будут актуальны: 152 ДИСТАНЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ z возможность самостоятельно расставлять приоритеты и планировать свое время; z видимая независимость — когда менеджер благодаря ИТ-системе, заполнению контрольных списков или выстроенной системе работы может оценивать действия и эффективность сотрудника без необходимости составления им отчетов или дополнительных контрольных мероприятий. Отметим, что даже в случае работы с самостоятельным и независимым удаленным сотрудником менеджер должен поддерживать приемлемый уровень обратной связи. Независимость, как правило, является важным мотиватором для удаленного сотрудника, и задача менеджера — дать ему эту независимость. В то же время важно очертить ее границы, определить зоны, где сотрудник действует сам, а где должен вовлекать руководителя. В компании Skyeng сотрудник может сам планировать свои задачи, но каждому работнику нужно быть на связи с 12:00 до 16:00 по московскому времени. Это необходимо, чтобы провести совещания, интервью, решить какие-то срочные вопросы с руководителем. В остальные часы сотрудники могут сами распределять свое время. Если говорить про преподавателей, то в Skyeng они могут сами управлять своими уроками, то есть они могут перенести или отменить занятие, попросить себе замену, управляя таким образом собственным временным ресурсом. Защищенность Люди с потребностью в защищенности любят работать в рамках хорошо выстроенной структуры, в ситуациях, ГЛАВА 8 153 когда четко определены ориентиры. Они будут вознаграждены: z точными инструкциями, ясно выражающими, что требуется; z позитивными отзывами о работе, которые дадут им чувство безопасности и уверенности в будущем; z правом на ошибку — гуманной реакцией руководства на неправильные действия; z расширенной программой ДМС и других льгот в компании; z высокой оценкой, которая дается организацией длительному стажу работы и лояльности; z малым количеством или отсутствием изменений в организации, а также в рабочих процессах и процедурах; z пониманием своих карьерных перспектив или возможностью продолжать занимать свою позицию продолжительное время; z положительным эмоциональным климатом в коллективе. Для удаленных сотрудников здесь будут актуальны: z понятные краткосрочные цели и частая обратная связь от менеджера; z качественное администрирование программ льгот в компании; z наличие контакта с руководителем и возможность быстрого доступа для обсуждения сложных вопросов; z детальное объяснение новых процессов и процедур в случае внедрения изменений в компании. Факторы, влияющие на ощущение защищенности у сотрудника, относительно сложно регулировать: их можно добавить, но нельзя забрать у сотрудника, не вызвав демотивацию. Поэтому рекомендуется добавлять их 154 ДИСТАНЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ постепенно, в тех случаях, когда сотрудник этого заслуживает, а также обсуждать с сотрудником возможности для получения этих факторов, например: «Для получения постоянного контракта надо…», «ДМС у нас получают сотрудники, которые…». Один из важных факторов, влияющих на эту мотивацию, — положительный эмоциональный климат в коллективе и позитивные отношения с руководителем. Задача менеджера — поддерживать такой климат и контролировать уровень собственной теплоты в отношениях с сотрудниками. В компании Skyeng большое внимание уделяют тому, чтобы удаленные сотрудники чувствовали свою защищенность и четко понимали, что они такие же обычные работники, просто работают в дистанционном формате. Поэтому с сотрудниками бэк-офиса в основном заключаются обычные трудовые договоры. Что касается программ ДМС, то у Skyeng есть договоренность со страховыми компаниями, по которой сотрудники могут за свой счет приобрести страховку по очень привлекательной цене. Если говорить про преподавателей Skyeng, то у них основной мотивирующий фактор — расписание занятий на несколько недель вперед. Вита Барышникова отмечает, что «когда они работают просто репетиторами, у них очень нестабильное расписание, соответственно, очень нестабильный заработок, и, если у них есть постоянное понимание своей нагрузки и высокая степень загрузки (хотя бы на 70‒80% в течение недели), им это дает определенную уверенность». Признание Для многих людей характерно желание сделать свою работу хорошо для того, чтобы получить высокую оценку ГЛАВА 8 155 от руководителя и коллег. В работе с такими сотрудниками будут уместны: z похвала и признание усилий, даже тогда, когда результаты можно и улучшить; z призы и дипломы, включение в рассылку о лучших проектах; z артефакты и символы, памятные награды от руководства; z рейтинги, включение в топ-списки. Для удаленных сотрудников здесь будут актуальны: z частая позитивная обратная связь («Я вижу, что ты стараешься»); z эмоциональный контакт с руководителем; z возможность участия в рейтингах, конкурсах проектов и т. д.; z максимально возможная публичность (учитывая некоторую изоляцию дистанционного сотрудника) для награждений или просто позитивной обратной связи. У преподавателей Skyeng в личном кабинете есть статистика по всем ученикам: сколько уроков посетил ученик, с какой интенсивностью занимается, динамика его успехов (на основе тестов и контрольных заданий). Таким образом, если ученик начинает заниматься интенсивнее и демонстрирует прогресс в своих знаниях, то преподаватель видит, что ученику нравится заниматься. Это индикатор признания не просто от компании, но и от учеников. Рекомендации по применению карты мотиваторов при работе с сотрудниками 1. Познакомьтесь с факторами, влияющими на вашу личную мотивацию, используя тест, приложенный 156 ДИСТАНЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ к книге. На других людей мы смотрим всегда через призму собственного понимания мотиваторов. Если какой-либо мотиватор характерен для менеджера, то он, возможно, будет активно использовать его для работы с другими людьми, не предполагая, что этот мотиватор не является для них значимым. 2. Постарайтесь найти индикаторы мотивирующих факторов у каждого сотрудника. Даже без использования теста вы сможете увидеть и классифицировать их мотивирующие потребности, проанализировав общение с ними, их просьбы, предпочитаемый способ взаимодействия и т.д. 3. При работе с сотрудниками используйте их ведущие мотиваторы, но не ограничивайтесь только ими. Использование как можно большего количества мотиваторов позволит вам создать высоко вовлеченную и мотивированную команду. Проанализируйте: 1. Как бы вы оценили уровень «подталкивающей» мотивации, который вы используете при работе с удаленными сотрудниками: а) недостаточный, б) достаточный, в) избыточный? 2. Можете ли вы отказаться от каких-либо видов контроля или ограничений? 3. Если это необходимо, то какие методы вы можете применить, чтобы усилить «подталкивающую» мотивацию? 4. Какие приемы «вытягивающей» мотивации вы используете? 5. Какие методы можно применить, для того чтобы усилить «вытягивающую» мотивацию?
Таким сотрудникам будут интересны:
- возможности и выделенное время для повышения профессионального уровня, квалификации, участие в тренингах, электронных курсах и т. д.;
- работа в сильной команде, где есть возможность обучаться на примере коллег;
- участие в рейтинге экспертов, возможность быть признанным лучшим специалистом;
- возможность сфокусироваться на каком-либо предмете достаточно глубоко, чтобы стать экспертом по нему;
- выполнение сложных заданий, где нужно разобраться, придумать способ решения ситуации.
Для удаленных сотрудников здесь будут актуальны:
- существование базы знаний и доступ к ней, возможность вносить в нее собственный вклад;
- возможность получить консультацию у наставника или более опытного коллеги;
- возможность самому быть таким наставником для менее опытных коллег;
- система дистанционного обучения, в которой доступны актуальные курсы;- участие в рейтингах и соревнованиях как внутри компании, так и за ее пределами.
В большинстве крупных компаний существуют системы дистанционного обучения. Доступ к онлайн-курсам позволяет сотрудникам получать нужную информацию, где бы они ни находились.
В Skyeng большинство программ корпоративного университета проходят в режиме онлайн. В дополнение к этому у каждого сотрудника есть «План индивидуального развития», составлять который помогает внешний коуч. Такая помощь очень актуальна, чтобы план не получился формальным. В него могут быть включены как внешние, так и внутренние программы, а также работа с экспертами компании по необходимому направлению. Например, если нужно развить навыки работы в Tableau или Power BI, сотрудник Skyeng может пройти
внешний курс, а в дополнение к этому записаться на три личные часовые встречи с топовыми аналитиками компании, а также выполнить тестовое задание и сдать внутренний экзамен одному из них.
Творчество
Сотрудников с данным мотиватором привлекают возможности для реализации своих творческих способностей, работа с новыми продуктами, создание и внедрение инноваций, возможность самостоятельно решать, как выполнять задачи. Такой сотрудник будет лучшим помощником менеджера в той ситуации, где и сам менеджер не знает правильного решения.
Для удаленных сотрудников здесь будут актуальны:
- участие в проектах по запуску новых продуктов на территории, где работает сотрудник;
- любые творческие активности, где сотрудник сам может придумать способ их проведения;
- подготовка и проведение командообразующих мероприятий для команды.
В Skyeng ежеквартально делается оценка результатов работы сотрудников. Интересно, что эта оценка происходит на основе обещаний и обязательств, взятых на себя самими сотрудниками. Вита Барышникова комментирует: «Мы работаем в формате не задач, которые ставятся сверху, а обещаний. Мы верим в то, что человек на своем уровне гораздо лучше понимает, что нужно делать. Поэтому обычно примерно 70% задач каждый человек себе ставит сам (и это, как правило, более важные 150 ДИСТАНЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ и нужные задачи, чем те, которые поступают сверху), а остальные 20‒30% ему дает руководитель».
Таким образом, у сотрудников есть возможность проанализировать свою работу и привнести в нее что-то новое, взяв на себя соответствующее обязательство.
Принадлежность
Людям с этим мотиватором важно принадлежать к сообществу, коллективу, разделять ценности его членов, ощущать поддержку и чувство локтя. Для таких сотрудников будут особенно важны:
- понимание целей, актуальных для команды, и сопричастность к ним;
- командные цели и бонусы, подчеркивающие общие усилия;
- качество взаимодействия с коллегами, приятный эмоциональный климат в команде;
- возможности для социального обучения, обмена опытом;
- отсутствие серьезных конфликтов с руководством.
Для удаленных сотрудников здесь будут актуальны:
- командообразующие мероприятия, как очные, так и дистанционные;
- трансляция миссии, целей, ценностей команды, следование им;
- командные бонусы;
- ИТ-инфраструктура, позволяющая комфортно взаимодействовать с коллегами, обмениваться информацией, создавать банк знаний;
- наличие канала для неформальных коммуникаций в команде (поздравление с днем рождения, обмен новостями, впечатлениями из отпуска и т. д.);
- наличие канала коммуникации, в котором можно поделиться с коллегами технической проблемой, обсудить ее, получить рекомендацию от экспертов.
При успешном прохождении испытательного срока программист в Skyeng получает корпоративную толстовку, надпись на которой можно придумать самостоятельно. Например, такую: «А у меня все работает!»
Для того, чтобы усилить чувство локтя, важно периодически работать вместе. Поэтому команды разработчиков, находящиеся в разных странах, иногда собираются на спринты в одной из этих стран, например в Грузии, где для такой работы на две недели арендуется большая квартира или дом.
Независимость
Настоящее мастерство менеджера при управлении независимыми людьми заключается в том, чтобы предоставлять им мотивы для работы, не теряя контроля над ними. Для таких сотрудников важно обладать собственной зоной ответственности. При этом они должны быть готовы принять полную ответственность за эту зону. Их будут мотивировать: z высокий уровень доверия руководства; z контроль только по результатам работы — без обсуждения деталей, методов и шагов; z свобода при управлении работой, ее методами, скоростью выполнения и т. д.; z поручение им ответственных задач или поддержки важных для компании процессов; z делегирующий стиль руководства. Для удаленных сотрудников, помимо общих мотиваторов, здесь будут актуальны: 152 ДИСТАНЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ z возможность самостоятельно расставлять приоритеты и планировать свое время; z видимая независимость — когда менеджер благодаря ИТ-системе, заполнению контрольных списков или выстроенной системе работы может оценивать действия и эффективность сотрудника без необходимости составления им отчетов или дополнительных контрольных мероприятий. Отметим, что даже в случае работы с самостоятельным и независимым удаленным сотрудником менеджер должен поддерживать приемлемый уровень обратной связи. Независимость, как правило, является важным мотиватором для удаленного сотрудника, и задача менеджера — дать ему эту независимость. В то же время важно очертить ее границы, определить зоны, где сотрудник действует сам, а где должен вовлекать руководителя. В компании Skyeng сотрудник может сам планировать свои задачи, но каждому работнику нужно быть на связи с 12:00 до 16:00 по московскому времени. Это необходимо, чтобы провести совещания, интервью, решить какие-то срочные вопросы с руководителем. В остальные часы сотрудники могут сами распределять свое время. Если говорить про преподавателей, то в Skyeng они могут сами управлять своими уроками, то есть они могут перенести или отменить занятие, попросить себе замену, управляя таким образом собственным временным ресурсом. Защищенность Люди с потребностью в защищенности любят работать в рамках хорошо выстроенной структуры, в ситуациях, ГЛАВА 8 153 когда четко определены ориентиры. Они будут вознаграждены: z точными инструкциями, ясно выражающими, что требуется; z позитивными отзывами о работе, которые дадут им чувство безопасности и уверенности в будущем; z правом на ошибку — гуманной реакцией руководства на неправильные действия; z расширенной программой ДМС и других льгот в компании; z высокой оценкой, которая дается организацией длительному стажу работы и лояльности; z малым количеством или отсутствием изменений в организации, а также в рабочих процессах и процедурах; z пониманием своих карьерных перспектив или возможностью продолжать занимать свою позицию продолжительное время; z положительным эмоциональным климатом в коллективе. Для удаленных сотрудников здесь будут актуальны: z понятные краткосрочные цели и частая обратная связь от менеджера; z качественное администрирование программ льгот в компании; z наличие контакта с руководителем и возможность быстрого доступа для обсуждения сложных вопросов; z детальное объяснение новых процессов и процедур в случае внедрения изменений в компании. Факторы, влияющие на ощущение защищенности у сотрудника, относительно сложно регулировать: их можно добавить, но нельзя забрать у сотрудника, не вызвав демотивацию. Поэтому рекомендуется добавлять их 154 ДИСТАНЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ постепенно, в тех случаях, когда сотрудник этого заслуживает, а также обсуждать с сотрудником возможности для получения этих факторов, например: «Для получения постоянного контракта надо…», «ДМС у нас получают сотрудники, которые…». Один из важных факторов, влияющих на эту мотивацию, — положительный эмоциональный климат в коллективе и позитивные отношения с руководителем. Задача менеджера — поддерживать такой климат и контролировать уровень собственной теплоты в отношениях с сотрудниками. В компании Skyeng большое внимание уделяют тому, чтобы удаленные сотрудники чувствовали свою защищенность и четко понимали, что они такие же обычные работники, просто работают в дистанционном формате. Поэтому с сотрудниками бэк-офиса в основном заключаются обычные трудовые договоры. Что касается программ ДМС, то у Skyeng есть договоренность со страховыми компаниями, по которой сотрудники могут за свой счет приобрести страховку по очень привлекательной цене. Если говорить про преподавателей Skyeng, то у них основной мотивирующий фактор — расписание занятий на несколько недель вперед. Вита Барышникова отмечает, что «когда они работают просто репетиторами, у них очень нестабильное расписание, соответственно, очень нестабильный заработок, и, если у них есть постоянное понимание своей нагрузки и высокая степень загрузки (хотя бы на 70‒80% в течение недели), им это дает определенную уверенность». Признание Для многих людей характерно желание сделать свою работу хорошо для того, чтобы получить высокую оценку ГЛАВА 8 155 от руководителя и коллег. В работе с такими сотрудниками будут уместны: z похвала и признание усилий, даже тогда, когда результаты можно и улучшить; z призы и дипломы, включение в рассылку о лучших проектах; z артефакты и символы, памятные награды от руководства; z рейтинги, включение в топ-списки. Для удаленных сотрудников здесь будут актуальны: z частая позитивная обратная связь («Я вижу, что ты стараешься»); z эмоциональный контакт с руководителем; z возможность участия в рейтингах, конкурсах проектов и т. д.; z максимально возможная публичность (учитывая некоторую изоляцию дистанционного сотрудника) для награждений или просто позитивной обратной связи. У преподавателей Skyeng в личном кабинете есть статистика по всем ученикам: сколько уроков посетил ученик, с какой интенсивностью занимается, динамика его успехов (на основе тестов и контрольных заданий). Таким образом, если ученик начинает заниматься интенсивнее и демонстрирует прогресс в своих знаниях, то преподаватель видит, что ученику нравится заниматься. Это индикатор признания не просто от компании, но и от учеников. Рекомендации по применению карты мотиваторов при работе с сотрудниками 1. Познакомьтесь с факторами, влияющими на вашу личную мотивацию, используя тест, приложенный 156 ДИСТАНЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ к книге. На других людей мы смотрим всегда через призму собственного понимания мотиваторов. Если какой-либо мотиватор характерен для менеджера, то он, возможно, будет активно использовать его для работы с другими людьми, не предполагая, что этот мотиватор не является для них значимым. 2. Постарайтесь найти индикаторы мотивирующих факторов у каждого сотрудника. Даже без использования теста вы сможете увидеть и классифицировать их мотивирующие потребности, проанализировав общение с ними, их просьбы, предпочитаемый способ взаимодействия и т.д. 3. При работе с сотрудниками используйте их ведущие мотиваторы, но не ограничивайтесь только ими. Использование как можно большего количества мотиваторов позволит вам создать высоко вовлеченную и мотивированную команду. Проанализируйте: 1. Как бы вы оценили уровень «подталкивающей» мотивации, который вы используете при работе с удаленными сотрудниками: а) недостаточный, б) достаточный, в) избыточный? 2. Можете ли вы отказаться от каких-либо видов контроля или ограничений? 3. Если это необходимо, то какие методы вы можете применить, чтобы усилить «подталкивающую» мотивацию? 4. Какие приемы «вытягивающей» мотивации вы используете? 5. Какие методы можно применить, для того чтобы усилить «вытягивающую» мотивацию?
Настоящее мастерство менеджера при управлении независимыми людьми заключается в том, чтобы предоставлять им мотивы для работы, не теряя контроля над ними.
Независимость
Для таких сотрудников важно обладать собственной зоной ответственности. При этом они должны быть готовы принять полную ответственность за эту зону. Их будут мотивировать:
- высокий уровень доверия руководства;
- контроль только по результатам работы — без обсуждения деталей, методов и шагов;
- свобода при управлении работой, ее методами, скоростью выполнения и т. д.;
- поручение им ответственных задач или поддержки важных для компании процессов;
- делегирующий стиль руководства.
Для удаленных сотрудников, помимо общих мотиваторов, здесь будут актуальны:
- возможность самостоятельно расставлять приоритеты и планировать свое время;
- видимая независимость — когда менеджер благодаря ИТ-системе, заполнению контрольных списков или выстроенной системе работы может оценивать действия и эффективность сотрудника без необходимости составления им отчетов или дополнительных контрольных мероприятий.
Отметим, что даже в случае работы с самостоятельным и независимым удаленным сотрудником менеджер должен поддерживать приемлемый уровень обратной связи.
Независимость, как правило, является важным мотиватором для удаленного сотрудника, и задача менеджера — дать ему эту независимость. В то же время важно очертить ее границы, определить зоны, где сотрудник действует сам, а где должен вовлекать руководителя.
В компании Skyeng сотрудник может сам планировать свои задачи, но каждому работнику нужно быть на связи с 12:00 до 16:00 по московскому времени. Это необходимо, чтобы провести совещания, интервью, решить какие-то срочные вопросы с руководителем. В остальные часы сотрудники могут сами распределять свое время.
Если говорить про преподавателей, то в Skyeng они могут сами управлять своими уроками, то есть они могут перенести или отменить занятие, попросить себе замену, управляя таким образом собственным временным ресурсом.
Защищенность
Люди с потребностью в защищенности любят работать в рамках хорошо выстроенной структуры, в ситуациях, когда четко определены ориентиры. Они будут вознаграждены:
- точными инструкциями, ясно выражающими, что требуется;
- позитивными отзывами о работе, которые дадут им чувство безопасности и уверенности в будущем;
- правом на ошибку — гуманной реакцией руководства на неправильные действия;
- расширенной программой ДМС и других льгот в компании;
- высокой оценкой, которая дается организацией длительному стажу работы и лояльности;
- малым количеством или отсутствием изменений в организации, а также в рабочих процессах и процедурах;
- пониманием своих карьерных перспектив или возможностью продолжать занимать свою позицию продолжительное время;
- положительным эмоциональным климатом в коллективе.
Для удаленных сотрудников здесь будут актуальны:
- понятные краткосрочные цели и частая обратная связь от менеджера;
- качественное администрирование программ льгот в компании;
- наличие контакта с руководителем и возможность быстрого доступа для обсуждения сложных вопросов;
- детальное объяснение новых процессов и процедур в случае внедрения изменений в компании.
Факторы, влияющие на ощущение защищенности у сотрудника, относительно сложно регулировать: их можно добавить, но нельзя забрать у сотрудника, не вызвав демотивацию. Поэтому рекомендуется добавлять их постепенно, в тех случаях, когда сотрудник этого заслуживает, а также обсуждать с сотрудником возможности для получения этих факторов, например: «Для получения постоянного контракта надо…», «ДМС у нас получают сотрудники, которые…».
Один из важных факторов, влияющих на эту мотивацию, — положительный эмоциональный климат в коллективе и позитивные отношения с руководителем. Задача менеджера — поддерживать такой климат и контролировать уровень собственной теплоты в отношениях с сотрудниками.
В компании Skyeng большое внимание уделяют тому, чтобы удаленные сотрудники чувствовали свою защищенность и четко понимали, что они такие же обычные работники, просто работают в дистанционном формате. Поэтому с сотрудниками бэк-офиса в основном заключаются обычные трудовые договоры. Что касается программ ДМС, то у Skyeng есть договоренность со страховыми компаниями, по которой сотрудники могут за свой счет приобрести страховку по очень привлекательной цене.
Если говорить про преподавателей Skyeng, то у них основной мотивирующий фактор — расписание занятий на несколько недель вперед. Вита Барышникова отмечает, что «Когда они работают просто репетиторами, у них очень нестабильное расписание, соответственно, очень нестабильный заработок, и, если у них есть постоянное понимание своей нагрузки и высокая степень загрузки (хотя бы на 70‒80% в течение недели), им это дает определенную уверенность».
Признание
Для многих людей характерно желание сделать свою работу хорошо для того, чтобы получить высокую оценку от руководителя и коллег. В работе с такими сотрудниками будут уместны:
- похвала и признание усилий, даже тогда, когда результаты можно и улучшить;
- призы и дипломы, включение в рассылку о лучших проектах;
- артефакты и символы, памятные награды от руководства;
- рейтинги, включение в топ-списки.
Для удаленных сотрудников здесь будут актуальны:
- частая позитивная обратная связь («Я вижу, что ты стараешься»);
- эмоциональный контакт с руководителем;
- возможность участия в рейтингах, конкурсах проектов и т. д.;
- максимально возможная публичность (учитывая некоторую изоляцию дистанционного сотрудника) для награждений или просто позитивной обратной связи.
У преподавателей Skyeng в личном кабинете есть статистика по всем ученикам: сколько уроков посетил ученик, с какой интенсивностью занимается, динамика его успехов (на основе тестов и контрольных заданий). Таким образом, если ученик начинает заниматься интенсивнее и демонстрирует прогресс в своих знаниях, то преподаватель видит, что ученику нравится заниматься. Это индикатор признания не просто от компании, но и от учеников.
Рекомендации по применению карты мотиваторов при работе с сотрудниками 1. Познакомьтесь с факторами, влияющими на вашу личную мотивацию, используя тест, приложенный 156 ДИСТАНЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ к книге. На других людей мы смотрим всегда через призму собственного понимания мотиваторов. Если какой-либо мотиватор характерен для менеджера, то он, возможно, будет активно использовать его для работы с другими людьми, не предполагая, что этот мотиватор не является для них значимым. 2. Постарайтесь найти индикаторы мотивирующих факторов у каждого сотрудника. Даже без использования теста вы сможете увидеть и классифицировать их мотивирующие потребности, проанализировав общение с ними, их просьбы, предпочитаемый способ взаимодействия и т.д. 3. При работе с сотрудниками используйте их ведущие мотиваторы, но не ограничивайтесь только ими. Использование как можно большего количества мотиваторов позволит вам создать высоко вовлеченную и мотивированную команду. Проанализируйте: 1. Как бы вы оценили уровень «подталкивающей» мотивации, который вы используете при работе с удаленными сотрудниками: а) недостаточный, б) достаточный, в) избыточный? 2. Можете ли вы отказаться от каких-либо видов контроля или ограничений? 3. Если это необходимо, то какие методы вы можете применить, чтобы усилить «подталкивающую» мотивацию? 4. Какие приемы «вытягивающей» мотивации вы используете? 5. Какие методы можно применить, для того чтобы усилить «вытягивающую» мотивацию?
Рекомендации по применению карты мотиваторов при работе с сотрудниками
1. Познакомьтесь с факторами, влияющими на вашу личную мотивацию, используя тест, приложенный к книге. На других людей мы смотрим всегда через призму собственного понимания мотиваторов. Если какой-либо мотиватор характерен для менеджера, то он, возможно, будет активно использовать его для работы с другими людьми, не предполагая, что этот мотиватор не является для них значимым.
2. Постарайтесь найти индикаторы мотивирующих факторов у каждого сотрудника. Даже без использования теста вы сможете увидеть и классифицировать их мотивирующие потребности, проанализировав общение с ними, их просьбы, предпочитаемый способ взаимодействия и т.д.
3. При работе с сотрудниками используйте их ведущие мотиваторы, но не ограничивайтесь только ими. Использование как можно большего количества мотиваторов позволит вам создать высоко вовлеченную и мотивированную команду.
Проанализируйте:
1. Как бы вы оценили уровень «подталкивающей» мотивации, который вы используете при работе с удаленными сотрудниками: а) недостаточный, б) достаточный, в) избыточный?
2. Можете ли вы отказаться от каких-либо видов контроля или ограничений?
3. Если это необходимо, то какие методы вы можете применить, чтобы усилить «подталкивающую» мотивацию?
4. Какие приемы «вытягивающей» мотивации вы используете?
5. Какие методы можно применить, для того чтобы усилить «вытягивающую» мотивацию?
Книга "Дистанционный менеджмент. Как управлять сотрудниками на удаленке"
Хочешь что-то рассказать - напиши об этом!
В 2019 году я решил рассказал о ключевых идеях дистанционного управления сотрудниками в книге.
Работа над книгой продолжалась больше года,
в результате книга была опубликована в апреле 2019 года, став одним из первых изданий
о дистанционном управлении сотрудниками
в России.
В ходе работы над книгой я взял больше 100 интервью у руководителей и сотрудников самых разных организаций: от крупных, таких как "Вымпелком" и "Почта Банк", до средних
и небольших, работающих в различных сферах бизнеса.
Книгу можно купить в издательстве Альпина и у партнеров: Ozon, ЛитРес, Wildberries и Amazon
В 2019 году я решил рассказал о ключевых идеях дистанционного управления сотрудниками в книге.
Работа над книгой продолжалась больше года,
в результате книга была опубликована в апреле 2019 года, став одним из первых изданий
о дистанционном управлении сотрудниками
в России.
В ходе работы над книгой я взял больше 100 интервью у руководителей и сотрудников самых разных организаций: от крупных, таких как "Вымпелком" и "Почта Банк", до средних
и небольших, работающих в различных сферах бизнеса.
Книгу можно купить в издательстве Альпина и у партнеров: Ozon, ЛитРес, Wildberries и Amazon