Факторы эффективности команды

Каждая сфера в модели обозначает группу предсказуемых проблем, которые команда должна признать и преодолеть для того, чтобы стать высокопроизводительной. Эти сферы можно представить, как линзы, через которые можно в деталях рассмотреть, как работает команда.

Ориентация - наличие миссии, общей цели, важной для всех членов команды. Понимание и разделение этой цели, сопричастность с ней заставляет участников команды просыпаться утром и идти на работу. Почему я хочу являться частью этой команды? – наличие ответа на этот вопрос у каждого участника делает команду сильнее.

В некоторых аспектах вопрос «Почему?» является индивидуальным: «Почему Я здесь?». Сюда входит и вопрос о том, почему организация, создавшая команду, включила меня в неё, и о том, почему я хочу быть в команде. Важно ли это для меня? Имеет ли это какой-то смысл? Важны ли ценности, которым будет служить моя работа в команде?

Тут есть и коллективный вопрос: почему мы здесь? Что это для нас означает, и что мы можем с этим сделать? Отвечая на эти вопросы, команды понимают, что часть этого ответа уже есть, но другую часть ещё предстоит создать.
Команды могут углубить своё чувство цели, задаваясь этими вопросами и отвечая на них.

Доверие - люди в командах по определению должны зависеть друг от друга в выполнении своей части работы для достижения командного успеха. Эта взаимозависимость требует, чтобы они доверяли друг другу.

Рабочей команде необходимо профессиональное доверие, то есть желание отказаться от части контроля и передать некоторую часть ответственности за финальный результат в руки другого человека. Оно помогает членам команды свободно обмениваться информацией о своих намерениях, о том, что каждый из них может или не может сделать, и о том, что им необходима помощь других.

Также такое доверие помогает им получать информацию, необходимую для поддержания зависимости от других: информацию об их компетенции, репутации и надёжности.


Доверие создаётся через правдивость и стремление довести каждое дело до конца. Когда члены команды компетентны, честны и взаимозависимы, доверие развивается неизбежно. Если же членам команды эти признаки не присущи, то ни о каком доверии речи идти не может.

Цели - члены команды должны иметь единое представление о том, чего они пытаются достигнуть совместными усилиями, как должны быть распределены их усилия, где начинается и заканчивается ответственность каждого из участников команды.

Если каждому участнику понятны собственные цели, показатели эффективности, SMART-задачи, а также то, как они вписываются в общую картину результативности команды, это обеспечивает сонаправленность усилий всех сотрудников.

Если у членов команды нет, как минимум, единой картины того, что они пытаются достичь, практически невозможно представить, каким образом им добиться совместного успеха.

Приверженность – буду ли я это делать на самом деле? Это один из самых чувствительных вопросов, на которые предстоит ответить команде. Буду ли я это делать именно таким способом? Этот вопрос задает себе сотрудник, который только что завершил встречу со своим руководителем, на которой они договорились о дальнейших шагах.

Эта сфера представляет точку, когда команде приходится столкнуться с ограниченностью возможностей в силу ограниченности ресурсов. Это точка высшего напряжения, представленная в Модели.

Приверженность находится в самом низу Модели. Ни одна команда не может заявить о своей приверженности всему – у неё просто не хватит ресурсов, чтобы сделать всё и сразу. Таким образом, в Приверженности речь идёт в первую очередь о принятии решений, выбора в пользу того или иного действия. Это означает расстановку приоритетов и желание вкладывать силы в ходе процесса и в другую альтернативную деятельность, конкурирующую по приоритетности и необходимости внимания. Приверженность – это не туманное чувство, что ты чем-то обязан команде, но принятие ответственности за определённые задачи и действия.

В команде, где Приверженность присутствует, члены команды сделали четкий выбор. Они выбрали свою дорогу, и не отвлекаются на ответвления. Они намерены пройти этот путь до конца и воплотить своё видение в жизнь.

Реализация – эта сфера рассматривает, собственно, рабочий процесс, а также процессы планирования и мониторинга, обеспечивающие непрерывность работы.
Что необходимо для выполнения работы? Есть ли в наличии все необходимые ресурсы и технологии? Какова правильная последовательность действий, как могут координировать свои действия участники команды?
Если вопросы в сфере Выполнение хорошо проработаны, все материалы приходят тогда, когда нужно, деятельность скоординирована, и процессы находятся под контролем. Время является основной заботой, и когда всё идёт хорошо, то можно сказать, что команда работает, как часы.

Синергия – значительное повышение производительности команды, когда ее члены получили совместный позитивный опыт работы друг с другом, доверяют другу, начинают понимать друг друга с полуслова. Им уже понятны договоренности, уменьшается количество конфликтов.

Показателями возникновения синергии являются:
• Легкость и спонтанность взаимодействий между членами команды;
• Преумножение индивидуальных результатов благодаря поддержке, коррективам и обратной связи от коллег;
• Достижение таких результатов в работе команды, которые превышают возможные средние результаты для каждого из сотрудников в отдельности

Участники команды чувствуют себя комфортно, даже если есть конфликты, неприязнь или ошибки, так как в основе лежат здоровые отношения. Работу членов команды не замедляют соображения личного порядка о своём месте в команде. Они с головой уходят в работу. Они полагаются друг на друга без малейшего сомнения. Лёгкость в отношениях даёт синергию, плавность, гибкость, и кажется, что члены команды общаются на некоем телепатическом уровне. Благодаря этому команда способна достигнуть высочайшей производительности, вдохновляясь собственным оптимизмом и креативностью и выходя на новый уровень.

Обновление – «Зачем продолжать работу?» Основной вопрос сферы Обновление почти тот же, что и в фазе Ориентации. Этот вопрос возникает не только в конце проекта или цикла, но висит в воздухе почти постоянно: при возвращении к работе после перерыва, в переломные моменты, после завершения очередного этапа или фазы работы, при фундаментальных изменениях направления работы, с приходом новых людей в команду и с уходом старых, при изменениях во внешних условиях.

Помогая не уходить далеко от вопроса «Почему я здесь?», стадия Обновления включает в себя всё, что необходимо, чтобы ответ на этот вопрос всегда был в положительном ключе. Речь идёт о принятии изменений в себе, в команде, в сути работы и в окружающей обстановке.

Стадия Обновления включает признание и проявление благодарности за силы, вложенные в работу до настоящего момента, а также сохранение и обновление энергии для новых задач.